企業(yè)施行戰(zhàn)略管理，必然離不開(kāi)科學(xué)的績(jī)效管理工具，OKR、KPI和 BSC是目前較為主流的績(jī)效管理模式，那么他們之間存在著怎樣的差異呢？

首先，適用企業(yè)不同。

OKR認(rèn)為人是積極的、有自我追求的，因此OKR的關(guān)鍵詞是員工自我管理，鼓勵(lì)員工將0定得有野心、有挑戰(zhàn)性，強(qiáng)調(diào)OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的結(jié)果并不與考核等物質(zhì)激勵(lì)掛鉤。按照馬斯洛需求理論來(lái)理解，OKR能夠極大地激發(fā)員工“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”的動(dòng)機(jī)，比較適用于外部環(huán)境復(fù)雜多變、企業(yè)關(guān)注創(chuàng)新導(dǎo)向、戰(zhàn)略管理模式特別強(qiáng)調(diào)“方向x試錯(cuò)”的創(chuàng)新型應(yīng)用場(chǎng)景、員工絕大部分屬于“知識(shí)型員工”的企業(yè)。

KPI則認(rèn)為人是需要控制的，因此強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向自上而下將關(guān)鍵指標(biāo)分解后將KPI考核的結(jié)果與薪酬等物質(zhì)激勵(lì)直接掛鉤。實(shí)際上，在KPI實(shí)踐中，我們也可以動(dòng)態(tài)地、短周期地對(duì) KPI驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析、復(fù)盤，很多企業(yè)月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)本身就是對(duì)KPI和KPI的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行復(fù)盤?？傮w上看，KPI比較適用于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、關(guān)注效率導(dǎo)向、戰(zhàn)略管理模式特別強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略x執(zhí)行”的控制型應(yīng)用場(chǎng)景、“知識(shí)型員工”比例相對(duì)較少的企業(yè)。

BSC 運(yùn)用的第一階段即BSC階段，強(qiáng)調(diào)突破財(cái)務(wù)考核的局限性；第二階段即戰(zhàn)略地圖+BSC階段，強(qiáng)調(diào)描述戰(zhàn)略；第三階段即戰(zhàn)略地圖+BSC+戰(zhàn)略中心型組織階段，強(qiáng)調(diào)BSC與戰(zhàn)略閉環(huán)管理的融合。世界前100強(qiáng)企業(yè)中實(shí)施第三階段BSC的企業(yè)中有90%以上都是戰(zhàn)略管理部門主導(dǎo)，因此BSC管理體系適合比較完善的大型企業(yè)，這些大型企業(yè)由于涉足產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、子公司文化多元，所以需要適應(yīng)性強(qiáng)的戰(zhàn)略管理體系來(lái)推行子公司管控與賦能。

其次，操作亮點(diǎn)不同。

OKR關(guān)注如何應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性，通過(guò)短周期運(yùn)行來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境的不斷迭代與更新。面對(duì)不確定性時(shí)，鼓勵(lì)員工試錯(cuò)，為了預(yù)防因?yàn)榭己硕髿T工創(chuàng)新，OKR結(jié)果不與考核獎(jiǎng)懲掛鉤，讓員工在一種自然狀態(tài)下用OKR 進(jìn)行目標(biāo)自我管理。根據(jù) OKR 全球?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)，有些公司甚至不強(qiáng)制員工使用OKR。OKR就是試圖用這種十分寬松的氛圍來(lái)引導(dǎo)“知識(shí)型員工”的創(chuàng)新。

KPI考核強(qiáng)調(diào)要抓住下屬日常工作的幾個(gè)關(guān)鍵結(jié)果性指標(biāo)，用獎(jiǎng)懲來(lái)驅(qū)動(dòng)下屬員工關(guān)注KPI的達(dá)成，它本質(zhì)上是一種強(qiáng)調(diào)結(jié)果的績(jī)效考核工具，“考核什么就會(huì)得到什么”對(duì)于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行效率企業(yè)的員工執(zhí)行力打造具有一定的推動(dòng)作用。

BSC 最大的應(yīng)用價(jià)值在于其與戰(zhàn)略管理整個(gè)閉環(huán)過(guò)程的融合，能夠有效地推動(dòng)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控修訂評(píng)估與考核的高效聯(lián)動(dòng)。

第三，實(shí)施收益不同。

實(shí)施OKR的企業(yè)，會(huì)獲得如下的收益：

1.較好地匹配“方向+試錯(cuò)”戰(zhàn)略管理模式場(chǎng)景下的敏捷性要求。

OKR強(qiáng)調(diào)使命、愿景、戰(zhàn)略，以及OKR與Action的邏輯聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)KR在季度內(nèi)的頻繁迭代，二十年使命由五年愿景承接，而五年愿景又可以轉(zhuǎn)化為年度OKR，年度OKR 則可以轉(zhuǎn)化為季度OKR，季度OKR可以反向交互修訂年度OKR；在季度運(yùn)行中，可以通過(guò)月度審視、周信心指數(shù)復(fù)盤等手段實(shí)現(xiàn)KR的試錯(cuò)、調(diào)整和迭代。

在OKR場(chǎng)景中，季度KR還可以通過(guò)更短周期的周計(jì)劃來(lái)落實(shí)，周計(jì)劃是圍繞KR實(shí)現(xiàn)編制的，會(huì)隨著KR調(diào)整而調(diào)整。這與互聯(lián)網(wǎng)等外部環(huán)境迭代速度較快的企業(yè)尤為匹配，與BSC和KPI相比，OKR能較好地匹配“方向+試錯(cuò)”的戰(zhàn)略管理模式場(chǎng)景，提升目標(biāo)設(shè)定的敏捷性。

2.考核解耦鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)、創(chuàng)新，強(qiáng)化員工自我管理意識(shí)。

從OKR的全球?qū)嵺`來(lái)看，硅谷很多的互聯(lián)網(wǎng)公司(包括谷歌、臉書(shū)、領(lǐng)英等)實(shí)施OKR時(shí)幾乎都不與績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)掛鉤，其目的就是讓員工在一種自然、自發(fā)的狀態(tài)下設(shè)定有挑戰(zhàn)的、有野心的甚至是非常難以實(shí)現(xiàn)的OKR，鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)、試錯(cuò)，敢于嘗試各種創(chuàng)新，以尋求戰(zhàn)略實(shí)踐的最佳路徑，預(yù)防因?yàn)榭己硕髿T工挑戰(zhàn)高績(jī)效目標(biāo)的創(chuàng)新意識(shí)；OKR與考核解耦鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)、創(chuàng)新一旦固化為公司的文化氛圍，還可以激發(fā)員工自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)需求，有效地強(qiáng)化員工自我管理的意識(shí)，為未來(lái)推動(dòng)組織架構(gòu)的進(jìn)化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.引導(dǎo)員工把主要精力聚焦于那最重要的OKR上。

強(qiáng)調(diào)OKR設(shè)置要堅(jiān)持“少即是多“的原則。OKR 設(shè)定特別強(qiáng)調(diào)聚焦，強(qiáng)調(diào)O、KR、Action 的優(yōu)先順序。一般來(lái)說(shuō)，無(wú)論在公司、部門還是個(gè)人層面實(shí)施OKR，O的總體數(shù)量一般建議不超過(guò)5個(gè)，當(dāng)期支持度量每個(gè)O的KR數(shù)量一般在2~4個(gè)。因此，OKR并不要面面俱到，而是要員工在專注日常工作任務(wù)的同時(shí)特別聚焦在那些最為優(yōu)先最為重要的OKR上，這些OKR的實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略方向明晰、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響將是非常重要的、可實(shí)施的。即使是試錯(cuò)，其成功后的收益也極高，公司出于戰(zhàn)略層面考慮也十分愿意承擔(dān)試錯(cuò)成本。

4.開(kāi)放、平等的溝通氛圍促進(jìn)績(jī)效溝通。

組織的溝通氛圍決定了組織的運(yùn)行效率。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，如果能形成開(kāi)放、平等的溝通氛圍，做好組織溝通，那么對(duì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成能起到事半功倍的效果。暢通有效的縱向與橫向的溝通，有利于OKR信息在組織內(nèi)部的充分流動(dòng)和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強(qiáng)民主管理，促進(jìn)組織決策的科學(xué)性與合理性。

盡管KPI體系的思想并不排斥績(jī)效溝通與復(fù)盤，但是很多企業(yè)在實(shí)施 KPI考核時(shí)不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，而績(jī)效溝通與復(fù)盤往往停留在制度規(guī)定上無(wú)法落地。其原因是考核思維造成企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成開(kāi)放平等的溝通氛圍，分解KPI指標(biāo)變成了強(qiáng)制的、不可調(diào)和的“任務(wù)”。

OKR 要求企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)擅長(zhǎng)集思廣益的人，企業(yè)內(nèi)部溝通風(fēng)格必須表現(xiàn)為上情下達(dá)、下情上達(dá)的民主、雙向的有序溝通。民主型的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給組織成員，鼓勵(lì)組織成員參與管理與決策，注重調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性，強(qiáng)調(diào)營(yíng)造開(kāi)放、平等的溝通氛圍。OKR導(dǎo)入后可以通過(guò)“OKR眾籌法”、“OKR頭腦風(fēng)暴”等多種手段促進(jìn)公司部門、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。

5.更有利于促進(jìn)跨部門協(xié)同。

勞動(dòng)分工理論催生了部門的產(chǎn)生，提高了企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化運(yùn)作水平，同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)了跨部門協(xié)作的困擾。很多企業(yè)雖然部門內(nèi)部的協(xié)作沒(méi)有任問(wèn)題，但是跨部門溝通的問(wèn)題不斷。在企業(yè)內(nèi)部，我們經(jīng)常遇到一種無(wú)奈的現(xiàn)象：一項(xiàng)工作已經(jīng)分配好，由一個(gè)部門主導(dǎo)、另一個(gè)部門協(xié)作，但因配合不當(dāng)，遲遲無(wú)法交付，甚至跨部門工作經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)部門重復(fù)做了同一項(xiàng)工作。

當(dāng)工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，各部門相互推卸責(zé)任，無(wú)人擔(dān)責(zé)。這些都是我們工作中經(jīng)常遇到的跨部門協(xié)同問(wèn)題。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，部門越來(lái)越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細(xì)化，跨部門的工作越來(lái)越難做，協(xié)同效果低下，影響整個(gè)公司的工作效率。

6.促進(jìn)員工認(rèn)同并提升敬業(yè)度。

如何提升員工的敬業(yè)度是很多公司最高層經(jīng)理與HR共同關(guān)心的話題。約翰·杜爾在《這就是OKR》中指出:德勤公司進(jìn)行的一項(xiàng)為期兩年的研究發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有哪個(gè)因素比“明確定義的、被記錄下來(lái)且能夠自由分享的目標(biāo)”更重要了。也就是說(shuō)，如果企業(yè)能夠提高員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同度，就可以提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性，提升員工的敬業(yè)度。

與KPI縱向分解不同的是，OKR強(qiáng)調(diào)自下而上地設(shè)定目標(biāo)，在實(shí)際操作中收集員工的OKR時(shí)至少保持50%:50%的收集率，即一般限定“自上而下”分解的OKR占50%、員工自主提議的OKR占50%。然而，在最后被采納實(shí)施的 OKR中，至少有60%來(lái)自員工維度“自下而上”的自我設(shè)定。由于絕大部分OKR是員工自我設(shè)定的，所以員工對(duì)OKR高度認(rèn)可，進(jìn)而提升了員工實(shí)現(xiàn)這些OKR的積極性，提升了員工的敬業(yè)度。

從上述分析不難看出，OKR與KPI、BSC 等工具并無(wú)優(yōu)劣之分，只是有各自的應(yīng)用場(chǎng)景與操作亮點(diǎn)。不同企業(yè)目標(biāo)管理的需求不同，選擇的管理工具自然也就不同。如果一家企業(yè)不加區(qū)分地堅(jiān)持“唯 OKR工具”，最后就會(huì)把OKR的實(shí)踐“帶進(jìn)坑里”。同時(shí)，OKR、KPI、BSC 不是非此即彼，水火不容。

在實(shí)際操作中，我們可以運(yùn)用戰(zhàn)略地圖與BSC解碼集團(tuán)與分公司、子公司戰(zhàn)略；在不同產(chǎn)業(yè)的子公司運(yùn)用不同的管理工具，如對(duì)強(qiáng)調(diào)效率、“戰(zhàn)略x執(zhí)行”應(yīng)用場(chǎng)景的子公司推薦KPI具，對(duì)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、“方向x試錯(cuò)”應(yīng)用場(chǎng)景的子公司推薦OKR 工具。